BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............Part 2

1. Pembahasan

1. Gambaran Power  Karyawan Bagian Manajemen

Kanter (1993) percaya bahwa akses pertama dalam pemberdayaan karyawan adalah tingkat kekuasaan formal (formal power) dan informal (informal power) yang dimiliki individu dalam organisasi. Kekuasaan formal berasal dari pekerjaan dan karyawan yang mempunyai fleksibilitas, visibilitas, dan kreativitas. Kekuasaan formal juga berasal dari pekerjaan yang dianggap relevan dengan pendidikan (kompetensi) dan bermanfaat bagi organisasi. Kekuasaan informal dikembangkan dari hubungan dan jaringan dengan rekan kerja, bawahan-atasan, dan hubungan di luar organisasi.

Gambar  13. Proses Pemberdayaan Karyawan Menurut Kanter

Mayoritas karyawan di bagian manajemen RS X adalah PNS. Untuk PNS kewenangan pada perencanaan,  recruitment dan penempatan tugas ada pada kekuasaan pemerintah daerah. Perencanaan dan recruitment di lingkungan birokrasi masih rancu dengan banyak faktor yang mempengaruhi. Kerancuan yang sering terjadi adalah ketidak sesuaian kompetensi dengan tugas/pekerjaan sehingga menimbulkan istilah “The wrong man in the wrong place” di lingkungan pemerintah (Yuliani, 2011). Kompetensi merupakan salah satu faktor yang akan mempengaruhi kinerja seseorang (Surakarta, 2009) dan kompetensi yang sesuai dengan tugas dan tujuan organisasi merupakan proses awal dalam memberdayakan karyawan (Kanter, 1993).

Definisi Pekerjaan dapat diartikan uraian tugas atau deskripsi kerja.  Uraian Tugas adalah adalah penyataan tertulis yang menjelaskan tugas-tugas, kondisi kerja dan aspek-aspek lainnya dari suatu jabatan tertentu (Werther & Davis, 1989).  Secara  evidence, deskripsi kerja berhubungan positif dan signifikan terhadap prestasi kerja (Sarsono & Suseno, 2012). Di RS X ditemukan masih ada ketidak jelasan uraian tugas bagi karyawannya sehingga prestasi dan kinerja yang diharapkan tidak di dapat secara maksimal.

Empowerment is not something that management does to employees but rather a mind set that employees have about their role in organization. They must see themselves as having freedom and discretion. (Quinn & Spreitzer, 1997)

Karyawan yang diberdayakan harus memiliki fleksibiltas (keleluasaan dan kebebasan) dalam melakukan pekerjaannya. Temuan dalam penelitian ini memperlihatkan bahwa fleksibilitas karyawan yang duduk di birokrasi masih sangat kurang. PNS selaku aparatur Negara terikat dengan peraturan dan perundangan yang ada. Sistem ini hanya memberi sedikit fleksibilitas dalam melaksanakan tugas, mobilitas karir dan implementasi rencana-rencana insentif (Kimsean, 2011)

            Kreatifitas bersumber dari kemampuan seorang karyawan berimprovisasi dan berinovasi. Kreatifitas oleh Richard Ripples dalam Badi & Tajdin (2004) didefinisikan sebagai kombinasi kemampuan, keterampilan, motivasi, dan sikap . Kamus The Blackwell Dictionary of Cognitive Psychology (1991) memberikan pengertian kemampuan untuk memadukan berbagai gagasan dengan cara baru dan tidak biasa guna menemukan solusi bagi masalah, menciptakan penemuan baru atau menciptakan seni. Temuan dalam penelitian ini memperlihatkan perilaku karyawan yang kurang kreatif dan hanya melaksanakan perintah/tugas.

2. Pemberdayaan Struktural Karyawan di Bagian Manajemen RS X

Berdasarkan teori yang dimiliki Rosabeth Moss Kanter (1993) secara struktural, organisasi dalam memberdayakan karyawan harus memberikan 4 akses utama yaitu:

1. Akses Peluang di Bagian Manajemen

Akses peluang mengacu pada pertumbuhan, mobilitas, dan kesempatan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan serta karier (Kanter, 1993). Temuan dalam penelitian ini yaitu adanya persepsi sebagian karyawan yang negatif terhadap peluang karir. Persepsi ini muncul dikarenakan mayoritas karyawan adalah PNS yang jenjang karir banyak dipengaruhi oleh tekanan politik dan kekuasaan eksekutif. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Mashuri (2007) yang menemukan bahwa adanya penetrasi politik dalam menentukan jabatan struktural di kalangan birokrasi. Peluang karir berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Simbolon, 2008)

 “Training helps employee do their current jobs, the benefits of training may extend throughout a person’s carreer and help develop that person’s for future responsibilities” (Werther & Davis, 1989)

Pada penelitian ini, ditemukan ketidaksesuaian pekerjaan dengan kompetensi dan sedikitnya peluang mengikuti pelatihan di bagian manajemen RS X. Ketidaksesuaian kompetensi (pendidikan) dapat diatasi dan dikurangi dengan mengikutkan karyawan pelatihan sehingga karyawan dapat memberikan kinerja terbaiknya. Berbagai penelitian menunjukan adanya hubungan yang positif dan signifikan pelatihan dengan  kinerja (Amirullah, 2009; Wardhana, 2008). Namun, di banyak instansi pemerintahan, pelatihan tidak direncanakan dan di kelola dengan baik masih mengelolah pelatihan sistem kantor pos sehingga tujuan pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi (Pella, 2011).

2. Akses Informasi di bagian Manajemen

Most important is sharing information about company performance, helping people understand the business, building trust through sharing sensitive information, and creating self-monitoring possibilities (Randolph, 1995)

Informasi sangat erat hubungannya dengan komunikasi. Untuk membangun pemberdayaan diperlukan komunikasi akan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dan fungsi organisasi sehingga terbangun kepercayaan dalam diri karyawan. Informasi yang di dapat juga harus diidentifikasi dan di analisa untuk kepentingan organisasi. Kemampuan mengidentifikasi hanya dapat dilakukan jika seorang karyawan memiliki akses informasi dari lingkungan.(Mathews & TS, 2011). Ambiguitas  peran  (role ambiguity) dirasakan jika seorang karyawan tidak memiliki cukup informasi untuk  dapat  melaksanakan  tugasnya sehingga dapat meningkatkan stress kerja karyawan (Agung Narudana, 2012). Temuan Debora (2006) mengidentifikasikan bahwa akses informasi merupakan indikator pernbentuk variabel pemberdayaan kerja yang variasinya dalam menentukan variabel tersebut paling tinggi. 

3. Akses Dukungan di Bagian Manajemen

Dukungan mengacu pada bimbingan dan umpan balik yang diterima dari bawahan, rekan kerja, dan supervisor untuk meningkatkan efektivitas (Kanter, 1993, Laschinger et.al 2001; 2003). Di RS X ditemukan bahwa akses dukungan hanya sebagian yang merasakan. Penyimpangan tertinggi pada pengakuan dan penghargaan (sedikit=22%). Hal ini menunjukan bahwa pengakuan dan penghargaan belum maksimal dirasakan karyawan bagian manajemen.

Pengakuan dan penghargaan yang dirasakan masih berupa materi belum menyentuh immateri karyawan (rasa aman dan aktualisasi diri). Hasil ini berbeda dengan hasil penelitian Debora (2005) yang mengidentifikasikan bahwa akses dukungan merupakan indikator pemberdayaan kerja yang paling mendapat perhatian. Perbedaan ini terjadi dikarenakan subjek penelitian Debora adalah Dosen di Universitas yang berkarakteristik berpendidikan tinggi dan penelitian dilakukan secara kuantitatif.

4. Akses Sumber Daya di Bagian Manajemen

Akses sumber daya di bagian manajemen RS X teridentifikasi memiliki rerata tertinggi di banding akses lain (3,34). Hal ini menunjukan bahwa  sumber daya merupakan pusat utama perhatian di RS X Selaku SKPD, dukungan financial cukup banyak dari pemerintah baik daerah maupun pusat. Namun, dukungan dana kebanyakan untuk pengadaan barang jasa dan belanja modal menambah asset organisasi.

Penemuan dalam penelitian ini yaitu  sedikitnya partisipasi karyawan dalam penyediaan sumber daya (SDM, perlengkapan dan peralatan). Sedikitnya partisipasi dikarenakan adanya peraturan dan perundangan yang mengikat dan memberikan syarat tertentu dalam pengadaan barang jasa di pemerintahan.  Partisipasi dan keterlibatan langsung karyawan dalam program akan meningkatkan efektifitas organisasi. Karyawan merasa diberdayakan dan meningkatkan komitmennya terhadap organisasi (Lashley, 1995). Sebagaimana di buktikan dalam penelitian (Nurika Restuningdiah, 1999) yang menemukan bahwa partisipasi akan meningkatkan kepuasan, dan partisipasi berhubungan positif dan siginfikan terhadap kinerja (Verawati & Utomo, 2011)

3. Pemberdayaan Psikologi Karyawan di Bagian Manajemen

Pemberdayaan Psikologi merupakan peningkatan motivasi intrinsik yang dimanifestasikan ke dalam empat kognisi (meaning, competence, self determination/otonomi, impact)  yang mencerminkan orientasi seseorang terhadap peran pekerjaannya (Spreitzer, 1995). Secara bersama-sama keempat dimensi tersebut merefleksikan orientasi terhadap peran kerja secara aktif. Keempat dimensi diatas tergabung membentuk keseluruhan konstruk pemberdayaan psikologis, atau dengan kata lain apabila salah satu dimensi tidak ada, maka tingkat pemberdayaan psikologis yang diperoleh juga tidak maksimal.

Di Bagian Manajemen RS X. Karyawan bekerja tanpa ada kejelasan tugas, ketidaksesuaian dengan kompetensi, kerja yang terikat dengan peraturan, dan otonomi yang terbatas merefleksikan bahwa pembentukan motivasi intrinsik telah salah pada awal. Sebagian karyawan yang PNS merefleksikan gambaran umum kinerja PNS yang lambat, bekerja tanpa inovasi dan improvisasi, orientasi hanya imbalan (gaji) dan profesionalisme yang rendah.

Hal ini sejalan dengan PNS  yang digambarkan  mempunyai  tingkat  profesionalisme  yang  rendah,  kemampuan  pelayanan  yang  tidak  optimal,  rendahnya   tingkat  reliability,  assurance,  tangibility,  empathy  dan  responsiveness,  tidak  memiliki  tingkat  integritas  sebagai  pegawai  pemerintah  sehingga   tidak  mempunyai  daya  ikat  emosional  dengan  instansi  dan  tugas‐ tugasnya,  tingginya  penyalahgunaan  wewenang  (KKN),  tingkat  kesejahteraan yang  rendah  dan  tidak  terkait  dengan  tingkat  pendidikan,  prestasi,  produktivitas dan disiplin pegawai. (Www.Lan.go.id, 2011)

“…dan bekerjalah kamu, maka Allah akan melihat pekerjaanmu…” (QS. At-Taubah ayat 205)

            Ada hal unik yang diperlihatkan sebagian kecil karyawan bagian manajemen RSUD dr. H. Mohamad Rabain. Karyawan  yang bekerja dengan sepenuh hati, bersemangat, dan mampu melaksanakan tugas rangkap lebih dari tiga yang di embannya. Dalam hasil wawancara, karyawan bekerja dengan hati nurani dan menjaga amanah yang diemban sebagai salah satu bentuk ibadah kepada Tuhan.  Karyawan ini memulai proses pemberdayaan pada diri sendiri dan langsung memberikan kontribusi berupa efektifitas kerja dalam tugas. Hal ini sesuai dengan sebuah pendapat ahli yang saya kutip dalam mata kuliah Variasi Proses dari prof . dr. Adi Utarini, MSc, MPH, PhD yang menuliskan;

“It is love – You have to love your patient, your profession, your God. If you have love, you can then work backward to monitor and improve the system”

            Penelitian yang meneliti masalah ini sangat jarang ditemukan dan peneliti belum menemukan penelitian yang mampu menjelaskan proses ini.

4. Faktor Pendukung dan Penghambat Pemberdayaan karyawan

“If we are truly committed to quality, any reasonable method will work. If we are not, the most elegantly constructed of mechanisms will fail “

(Donabedian, 1996)

            Karakteristik Karyawan yang mayoritas PNS (91% dari responden) bisa menjadi faktor penghambat dalam memberdayakan karyawan. PNS identik dengan pekerja yang indisplin dan tidak professional (Sutiono & TS, 2011). Peluang Karir yang sedikit karena masih di pengaruhi kegiatan politik dan sistem tata pemerintahan yang masih spoil system (rasa suka-tidak suka, kekeluargaan, balas jasa) sehingga banyak ditemukan pejabat yang kurang memenuhi persyaratan jabatan seperti ketrampilan, pengetahuan, peran sosial, citra diri, sikap atau perilaku, dan motivasi  (Arman, 2013; Mashuri, 2007)

Temuan lain yaitu, lebih dari separuh karyawan bagian manajemen RS X adalah perempuan. budaya Indonesia yang memandang perempuan mempunyai tanggung jawab lebih besar dalam keluarga dapat menjadi hambatan dalam memberdayakan karyawan perempuan (Triaryati, 2003).

Di RS X ditemukan budaya Kerja karyawan  yang terbagi dalam dua bentuk, bentuk pertama, yang penting datang, absen, dan dilihat pimpinan yang penting “Asal bapak Ibu Senang” . Bentuk kedua, karyawan yang focus pada pekerjaan, sibuk dan mempunyai banyak tanggung jawab. Untuk itu diperlukan usaha yang sungguh untuk melakukan reformasi birokrasi (Frinaldi, 2012).

Pendukung dalam memberdayakan karyawan yang ditemukan dalam penelitian ini yaitu; sifat pekerjaan di bagian manajemen yang berpeluang untuk berinovasi dan berimprovisasi, serta fleksibiltas. Bagian manajemen merupakan unit pendukung dari kegiatan utama rumah sakit yang berhubungan dengan administrasi yang mencakup perencanaan, penyediaan dan evaluasi terhadap unit utama pelayanan.

RS X yang telah menerapkan PPK-BLUD yang mempunyai fleksibilitas dalam mengatur angguran termasuk mengangkat karyawan selain PNS (Permendagri No 61 tahun 2007). Ini merupakan peluang untuk mengatur anggaran terutama yang bberhubungan dengan pengembangan dan peningkatan kemampuan karyawan.

Selain itu adanya dukungan dari pihak pemerintah daerah kabupaten A untuk melakukan reformasi birokrasi (www.BPKP.go.id). Reformasi birokrasi yang berupaya menciptakan good governance termasuk menciptakan SDM yang handal dan berkualitas (Www.Lan.go.id, 2011)

Daftar Pustaka

Agung Narudana. (2012). Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pt. PLN (persero) Cabang Makassar. Universitas Hasanudin. Retrieved from A NARUNDANA - 2012 - repository.unhas.ac.id

Amirullah. (2009). PENGARUH MOTIVASI, PELATIHAN DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI DINAS PERINDUSTRIAN DAN PERDAGANGAN KABUPATEN PROBOLINGGO. Dialektika, 01. Retrieved from http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/jdt/article/view/17146

Arman, S. (2013). PROSES PENGANGKATAN PEGAWAI NEGERI SIPIL DALAM JABATAN STRUKTURAL ( Suatu Penelitian di Dinas Pendidikan Kabupaten Sintang ) ( A study at the Department of Education Sintang Regency ). Jurnal Ilmiah Imu Sosial dan ilmu politik Universitas Tanjung Pura, 01(01), 1–23. Retrieved from http://jurnal.untan.ac.id/index.php/jpmis/article/view/1146/1160

Badi, J., & Tajdin, M. (2004). Islamic Creative Thinking (I., pp. 117–120). Bandung, Indonesia: PT. Mizan Pustaka.

Debora. (2006). Pengaruh Pemberdayaan Kerja dan Psikologis Terhadap Kepercayaan Organisasional dan Kepuasan Kerja Dosen Tetap Perguruan Tinggi Swasta. jurnal manajemen dan kewirausahaan, 8(02), 61–71.

Frinaldi, A. (2012). Analisis Budaya Kerja Disiplin Pegawai Negeri Sipil. Jurnal Ilmu Administrasi Negara, 11(01), 123–140. Retrieved from http://ejournal.unp.ac.id/students/index.php/ian/article/view/32/23

Kanter, R. M. (1993). Men and Women of the corporation (3rd ed., pp. 277–324). 387 park avenue south, New York: Basicbooks. Retrieved from http://www.goodreads.com/book/show/108588.Men_and_Women_of_the_Corporation

Kimsean, Y. (2011). Produktivitas Kerja Pegawai Pada Birokrasi. In A. T. Sulistiyani (Ed.), Memahami Good Governance Dalam Perspektif Sumber Daya Manusia (pertama., pp. 319–350). Yogyakarta, Indonesia: Penerbit Gava Media.

Lashley, C. (1995). Towards an understanding of employee empowerment in hospitality services. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 7(1), 27–32. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1108/09596119510078207

Mashuri. (2007). Penetrasi Politik Dalam Rekruitmen Elit Birokrasi Studi Kasus Penataan Jabatan Struktural di kabupaten Kendal. Universitas Dipenogoro Semarang. Retrieved from eprints.undip.ac.id/18133/1/MASHURI.pdf

Mathews, H. C., & TS, A. (2011). Strategi dan Struktur Birokrasi Menuju Good governance. In A. T. Sulistiyani (Ed.), Memahami Good Governance Dalam Perspektif Sumber Daya Manusia (pertama., pp. 47–76). Yogyakarta, Indonesia: Penerbit Gava Media.

Nurika Restuningdiah. (1999). Pengaruh partisipasi terhadap kepuasan pemakai dalam pengembangan sistem informasi dengan kompleksitas tugas, kompleksitas sistem, dan pengaruh pemakai sebagai moderating variable. Universitas Gadjah Mada.

Pella, D. A. (2011). Membangun Pelatihan Berbasis Kompetensi. Jakarta, Indonesia: AIDA articles.

Quinn, R. E., & Spreitzer, G. M. (1997). The Road To Empowerment: Seven Question Every Leader Should Consider. Organization Dynamic, 37–49.

Randolph, W. A. (1995). Navigating The Journey To Empowerment. Organizational Dynamic, 23, 19–32. doi:10.1016/0090-2616(95)90014-4

Sarsono, & Suseno, Y. D. (2012). Pengaruh Deskripsi Pekerjaan dan Pengembangan Karir Terhadap Prestasi Kerja dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Moderasi. jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 6(2), 139–149. doi:1978-1091

Simbolon, A. P. (2008). Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dosen di politeknik negeri medan. Universitas Sumatera Utara.

Spreitzer, G. M. (1995). psychological empowerment in workplace: dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465.

Surakarta, S. (2009). Pengaruh Kompetensi dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai dengan Kepuasan sebagai Variabel Moderate. EXCELLENT, 1(1), 1–19. Retrieved from e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent/article/download/135/115

Sutiono, A., & TS, A. (2011). SDM Aparatur Pemerintah Dalam Birokrasi Publik di Indonesia. In Ambar Tegus Sulistiyani (Ed.), Memahami Good Governance Dalam Perspektif Sumber Daya Manusia (Pertama., pp. 1–25). Yogyakarta, Indonesia: Penerbit Gava Media.

Triaryati, N. (2003). Pengaruh Adaptasi Kebijakan Mengenai Work FPengaruh Adaptasi Kebijakan Mengenai Work Family Issue Terhadap Absen Dan Turnoverer. jurnal manajemen dan kewirausahaan, 5(1), 85–96. Retrieved from http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man/article/view/15636

Verawati, Y., & Utomo, J. (2011). Pengaruh Komitmen Organisasi, Partisipasi dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank LIPPO Kudus. Analisis Manajemen, 5(2).

Wardhana, L. (2008). Analisis Pengaruh Motivasi Kerja, Disiplin Kerja, Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasar Negeri di Kecamatan Gayungan Kota Surabaya. Ekonomi manajemen dan Bisnis (EMAS), 2. Retrieved from LW Wardana - Dalam Jurnal Ekonomi manajemen dan Bisnis ( ?, 2008 - jurnal.pdii.lipi.go.id

Werther, W. B., & Davis, K. (1989). Human Resources And Personnel Management. (K. Davis, Ed.) (3rd ed., p. 628 hal). Pennsylvania State University: Mc Graw Hill series in Management.

Www.Lan.go.id. (2011). Pengukuran dan Hasil Kajian Kinerja PNS di daerah. Jakarta, Indonesia: Pusat Kajian Otonomi daerah Lembaga Administrasi Negara. Retrieved from http://www.lan.go.id/weblan/kajian/Abstrak Kajian SDAD.pdf

Yuliani, S. (2011). Rekruitmen Pegawai di Lingkungan Birokrasi. In A. T. Sulistiyani (Ed.), Memahami Good Governance Dalam Perspektif Sumber Daya Manusia (I., pp. 131–157). Yogyakarta, Indonesia: Penerbit Gava Media.